首頁  |
2019年11月22日   星期五

達利逆襲之戰

2018-02-27 10:22:59 來源:

      食品飲料行業的王者之爭,進入了一個新的回合。

      作為中國旺旺產的得意之作是當年的旺仔牛奶,這一單品曾經年銷售額超過百億人民幣,是中國乳品行業的奇跡。然而這兩年,無論旺旺團隊在新品開發上多么努力,無論特濃牛奶和O泡果奶在盲品測試中獲得了多么好喝的稱贊,但推到市場上之后,反響就是不溫不火。

      最糟糕的是旺旺的天貓旗艦店曾經推出一個叫“你沒吃過的旺旺”的專題,實話說,這個專題不如改名叫“你沒什么印象的旺旺”。里面的品牌在市面上大多難覓蹤跡,比如 “那多利”、“哎喲”、“辣人”、“貝比瑪瑪”。

      但是同樣是乳制品,達利食品去年推出的一款叫豆本豆的豆奶飲品,剛上市就能成為市場爆款,兩個月收入過兩億。

      資本市場也因此“見風使舵”。旺旺的市值從高點連跌數年接近腰斬,而2015年才上市的達利食品市值卻翻了一倍,一度站上了千億港幣——不僅超過了旺旺,還超過了港股食品公司曾經的老大哥康師傅控股。

      食品飲料行業的王者之爭,進入了一個新的回合。

      同樣是重磅新品,旺旺采用的還是和旺仔牛奶一樣的復原乳,這是一種已經被眾多媒體曝光過安全但不新鮮,好喝但不健康的原料。

      達利則另辟蹊徑,沒有參與現在廝殺慘烈的牛奶產品,而是選擇中國人喜愛卻缺乏好產品的豆奶,同時反復強調綠色健康營養等要素,于是旗開得勝。

      從產品力的引領者到跟跑者再到落伍者,中國的消費者升級了,旺旺的產品卻自動降級了。

產品創新是把雙刃劍

      臺資企業是不是完全的不思進取呢?統一企業中國會第一個跳出來抗議。

      前些年統一的方便面爆款老壇酸菜面銷量曾高達40億,近兩年來的高端品牌湯達人也越戰越勇。要不是半道里殺出來“餓了么”和“美團”這些外賣平臺,統一本是有機會打個漂亮的翻身仗的。

      但按照業內人士的看法,像統一和旺旺這樣的公司,已經陷入了“盲目創新”的困境——看起來新品紅紅火火,卻總是賺不到錢。

      以飲料行業為例,統一曾在一年內一口氣推出了十余款新品:包括中式飲料如飲系列、果蔬汁微食刻系列、果汁飲料怡賞系列、冷泡茶小茗同學、assam小奶茶、即飲咖啡雅哈HEY系列以及朗朵即飲咖啡等。

      這其中只有小茗同學成為了爆款,其他新品很快就難覓蹤跡。但由于現在消費者非常容易“喜新厭舊”,小茗同學的生命周期也不過只有短短兩三年。

      可與此同時,如此頻繁的產品創新需要付出多少成本呢?

      一款飲料新品需要6000-8000萬元的開發成本,還要大量的營銷和渠道資源配合。因此,統一的研發費用在2016年高達2.3億人民幣,占到了當年凈利潤的三成。可它的飲料業務收入反而在當年下降了13%,這個幅度甚至大于康師傅飲料業務6%的降幅。

      當創新沒有找到合適的方向和路徑時,反而會成為業績的絆腳石。

達利的逆襲之路

      過去幾年,在分析臺資企業衰落原因的各種文章中,常用的論點包括“消費升級的必然結果”、“打敗康師傅的不是統一,而是餓了么”、“當中間市場陷落,社群經濟來臨,小眾的崛起將成就新的商業夢想”諸如此類。

      這些論調都有一定的道理,但卻不能解釋一個問題——為什么同樣是做快速消費品的大公司,達利食品卻能在這幾年逆勢而上,成就千億市值?

      用一個例子可以見微知著。

      2013年達利推出樂虎的時候,沒有人看好這款產品。盡管人人都知道功能性飲料在中國會爆發,但有紅牛的珠玉在前,為何會有人為連包裝都極其類似的樂虎買單?

      但市場忽略了兩點,第一是后發戰略的低成本,第二是中國消費品市場的復雜分層。

      紅牛用了十幾年的時間讓功能性飲料的意義深入人心,因此當樂虎進入市場的時候,已經無需再為此付出高昂的市場教育成本。

      而告訴消費者為什么需要它,是統一旺旺們在產品創新時最頭痛的任務。與此同時,達利的渠道體系巧妙的避開了一二線和華東城市——那里的消費者已經被各種品牌寵的十分挑剔,而在達利重點布局的三四線城市和農村市場,良好的性價比依然是消費者關注的重點。

       因此,當價格只有紅牛一半的樂虎閃亮登場時,看起來已經壟斷的功能性飲料市場被迅速撕開了一個小口。兩年間,紅牛的市占率已經從90%下降到了70%。

       去年達利食品被沽空機構質疑時,有一個關鍵的爭論點是超低的運營費用上——康師傅和統一的銷售費用要占到總營收的接近三成,可達利卻只有一成五;三劍客的凈利率只有5%-6%,而達利卻有15%。這無疑讓投資者心生疑竇。

       達利的回應則揭開了它為何可以快速攻占三四線城市乃至農村市場的奧秘——用低出廠價給予經銷商遠高于競爭對手的利潤空間,讓經銷商自覺自愿的推廣產品,并承擔銷售環節中的一部分費用。

       這種方式和OPPO、VIVO在線下銷售手機的模式一脈相承,后者的成功也同樣與三四線城市的消費升級密不可分。

       康師傅和統一的飲料是業界出了名的低毛利產品,經銷商賣一瓶只能賺幾毛錢,而賣一罐樂虎可以直接賺一塊多,終端零售店自然更有動力把達利的產品放在顯眼的位置。

盡管較低的出廠價會讓公司喪失一部分對渠道的管控力,但相比迅速搶占的市場份額來說,這點損失對于達利來說可以接受。

       討巧的后發戰略、面向三四線城市的布局、充分調動經銷商積極性的渠道管理,這些共同構成了食品行業新的產品力,也讓達利不像臺資三劍客那樣飽受電商和小眾食品的沖擊。

找到適合自己的戰場

       單純用消費升級四個字就將曾經叱咤風云的臺資食品一棍子打死未免太過片面。

       事實上,真正讓他們敗走麥城的,是原本引以為傲的產品、渠道、營銷三大強項,都落后于這個市場的發展速度。

      盡管2017年以來臺資企業的股價表現不俗,原因卻不是他們的產品重新受到歡迎,而是因為之前的市場預期非常低,以及通脹周期下的產品漲價邏輯。

       這些,顯然不是消費長牛股應有的投資邏輯。

       反觀達利等企業,盡管存在渠道把控力不足、產品定位難以在一二線城市發展等問題,但它們就如同90年代的臺資企業那樣,敏銳的捕捉到了中國市場的差異化,搭建起自己獨特的產品力,因此在傳統食品巨頭紛紛陷落的今天,逆勢而上,成就千億市值。

       所以說,對于食品飲料公司而言,如果無法像可口可樂和茅臺那樣擁有無可匹敵的產品護城河,那么找到適合自己的市場是最重要的。

       臺資企業二十年前從臺灣遷移來內地是這么做的,達利現在專攻三四線城市也是同樣的道理。

 

合作伙伴
友情鏈接
特別推薦
首頁
數據庫
品牌資訊
海絲泉州
專題頻道
 二維碼
15岁干什么最赚钱